章节思维导向图
建设项目团队和管理项目团队两个过程可以改变事业环境因素。建设项目团队和管理项目团队的主要区别是，建设项目团队是针对团队，管理项目团队是针对个人。在建设项目团队中提升团队的技能，在管理项目团队中给团队成员个人打绩效和并解决成员身上所发生的问题或冲突等事宜。
人力资源管理大师：
1、麦格雷戈，x/y理论 著作：《企业中人的问题》
x理论假设：懒惰、逃避工作、无理想、在乎利益、不愿意负责任；
对x类型的人使用强制管理办法，运用权力使下属服从；执行具体的规章制度来规范员工的行为；用金钱来收买员工的效率；用监督和惩罚使员工为组织创造绩效；
y理论假设：喜欢工作，愿意自我控制达成目标，追求理想，有责任心，有创造力；
对y类型的人创造一个使人能发挥才能的工作环境，让下属担当具有挑战性的工作，担负更多责任，发挥其潜力，满足其自我实现的需求，给员工更多的自主权，让员工参与管理与决策。
还有一个z理论，是由william大内提出的，人是企业当中的人，人在企业文化中，文化锻造人的行为。
2、勒温理论
工作作风分为专制、民主和放任自流三种；
专制型领导的团体中，成员之间攻击性言论显著，成员以自我为中心，领导不在场时，工作热情大大下降；
民主型领导的团体中，成员之间比较友好，以“我们”为中心，遇到挫折时团结一致，领导不在场与领导在场时区别不大，成员对工作有较高的满足感；
放任自流型领导的团队中，工作效率最低（切忌光环效应）。光环效应是人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。所谓一俊遮百丑。根据对人才在技术领域中的良好印象，因而调配到管理岗位，正是光环效应的一个例证。
三种工作作风的优缺点：
3、莱克和莫顿，管理方格理论
团队式管理：团队有明确的目标，比较重视生产效率，又有相关的制度保障，人性化的部分，如沙龙或team building等。
4、费德勒模型
有效领导权变模式：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。形式对你特别有利或特别不利的情况，使用重视工作的领导风格。形式有好有坏，使用重视人的领导风格。
5、马斯洛的需求层次理论
需求层次共分为5层，分别为生理、安全、社交、荣誉自尊、自我实现。
第5层的自我实现和第4层的尊重的区分是你付出后是否讲究回报，如果讲究就是4层以下。
6、赫兹伯格双因素理论motivators-hygienic fact
保健（卫生）因素包括工作条件、工资、同事之间的关系、安全和职位等（对应马斯洛的下三层）。激励因素包括责任、自我实现、职业发展和得到承认等（对应马斯洛的上两层）；
良好的卫生因素没有激励作用，恶劣的卫生因素可能会破坏激励；
良好的激励因素有激励作用，恶劣的激励因素可能会破坏激励。
7、费鲁姆期望理论
激励程度=期望值*效价；
一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。
8、麦克利兰成就动机理论
通过对人的需求和动机进行研究，把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
9、法兰斯和瑞文
参照（指示性）权力也称潜示权力，即狐假虎威的权力。
10、塞姆海恩和威利蒙
9种项目经理可用的影响力：
（1）、权威:在等级制度下发布命令合法权力；
（2）、指派：可影响员工日后工作指派内容的能力；
（3）、预算：可授权某人自由支配资金的能力；
（4）、升迁：提拔员工的能力；
（5）、金钱：增加员工薪水和改善福利的能力；
（6）、惩罚：可给员工惩罚或者免除其受罚的能力；
（7）、工作挑战：根据兴趣指派员工的能力；
（8）、专业：具有其他人十分重的知识；
（9）、友谊：与其他人员之间建立友好关系的能力。
美国项目管理协会非常推崇项目经理应该有专业或专家的影响力。项目经理需要懂技术。
考试要点详解
一、重要过程清单
规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队过程都是重点。
团队成员在规划阶段就参与进来，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感(p255)。为了项目利益，项目发起人应该与项目团队一起工作，需要完成的事项有：协助筹集项目资金；明确项目范围；监督项目进程及影响买方和执行组织中的干系人（p256）。
二、要点及pmbok所在页码
1、规划人力资源管理（p258）
识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
输入：项目管理计划、活动资源需求（人力资源，来自估算活动资源的过程的输出）
工具：组织图和职位描述（包括三种类型：层级型、矩阵型、文本型。
组织分解结构（obs，按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包（p261），即建立起obs和wbs的关联）
矩阵型（ram）有raci矩阵（经常考），有2个考点（把工作包或活动与团队成员联系起来；针对每个工作包或活动，r可以有多个，a只能有一个（曾经给出4个活动的raci图，找只有一个a的那个。r:responsible负责人（负责执行的人）,a:accountable责任人（承担责任的人）, c:consultant咨询到的人,i:inform通知到的人）。
以下是矩阵型的责任分配矩阵(ram)和权责矩阵（raci）举例：
输出：人力资源管理计划（（经常考）角色和职责（职位描述，职能经理通过它选择合适的人员进入项目团队）；项目组织图（显示项目的汇报关系，可简单可复杂）；人员配备管理计划（选用驭留的计划，人员配备管理计划还包括资源日历（主要用资源直方图来表示。资源直方图可以显示资源的可用时间，而责任分配矩阵不能显示时间，只能显示资源的权责情况。）、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励等）。
人员遣散计划需要重点掌握，人员遣散计划的好处如下：（p266）
1. 一旦把团队成员从项目中遣散出去，项目就不再负担与这些成员相关的成本，从而节约成本；
2. 如果已经为员工安排好向新项目的平滑过渡，则可以提高士气；
3. 人员遣散计划也有助于减轻项目过程中或项目结束时可能发生的人力资源风险。
考试样题：通常如果项目进行中，团队成员离开项目团队，项目经理应该做什么？首先查看人员配备管理计划、人力资源管理计划或人员遣散计划，看团队成员原计划离开时间，分析可能对项目绩效影响的偏差。如果没有人力资源管理计划，也可以查询风险登记册。
2、组建项目团队（p267）
确定人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。如因制约因素而无法获得所需人力资源，在不违反法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（p268）。
输入：人力资源管理计划、事业环境因素（可以包含资源日历，表示组织现有人力资源情况，包括可用性、能力水平、以往经验等）
工具：预分派（（经常考）项目团队成员是事先选定的，组建团队前就被确认加入团队，包括3种形式：标书承诺、专有技能、项目章程指定）、谈判（通常与职能经理、其他项目经理和供应商进行谈判（可能需要使用项目章程来彰显项目经理应有调用资源的权利），特殊或稀缺资源需要跟其他项目的项目经理或供应商谈）、招募（专家或做咨询工作，通常由职能经理或人力资源去招）、虚拟团队（（经常考）不在一个物理地点，规划沟通很重要，沟通管理计划，通常影响虚拟团队沟通的因素包括时差、文化、语言。在虚拟团队工作中，规划沟通变得尤为重要，应着重审查和改进沟通管理计划（p271））、多标准决策分析（可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度（意愿）、国际因素（考过一回）。多标准决策分析也是收集需求的工具（p115））。
输出：项目人员分派（已确定人员名单）、资源日历、项目管理计划更新
3、建设项目团队※（p273）
培养团队的能力来提高项目绩效。建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一（p274）。
输入：人力资源管理计划（确定培训策略和团队建设计划）、项目人员分派、资源日历
工具：团队建设活动（帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略(p276)。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系）
、塔克曼阶梯理论（tuckman）（（必考，2个）的五个阶段模型，它们是形成（相互认识，相互了解，尚未开展工作）、震荡（使用自身习惯的工作方式方法，导致冲突产生，影响工作氛围）、规范（开始调整自己的习惯，开始信任同事，开始相互配合）、成熟（组织有序的团队）、解散。这五个阶段对应的英文单词分别是forming、storming、norming、performing、adjourning.
在pmp考试时，题目出现“争吵”字样，选震荡阶段；“开始建立信任”，选规范阶段；“像一个有序的单位”，选成熟阶段。
在不同阶段要采取不同的领导风格，一般领导风格包括direct(命令式）/coach（教练式）/participant（参与式）/delegation（授权式）。以下是不同阶段对应的领导风格：
1、形成阶段：命令式的领导风格;
2、震荡阶段：教练式的领导风格;
3、规范阶段：参与式的领导风格（支持式的领导风格是参与式领导风格的一种）；
4、成熟：授权式的领导风格；
5、解散：命令式的领导风格）
如果当前团队属于成熟阶段，那么加入一名新团队成员，则进入形成阶段。
、培训（培训的形式可以多样（课堂正式、在线、言传身教），通常由项目经理提出培训需求，职能经理或hr或pmo实施。具体成本是直接还是间接，通过培训内容确定。如果培训的内容是直接应用到项目工作中的，培训属于直接成本，如果是类似hr的培训，属于间接成本。通常团队成员能力不足，优先选择培训，不能换人。如果没有培训，选择让能力不足的人做简单工作。建设项目团队和管理项目团队都可以发现培训需要）
、基本规则(由团队成员自发总结出来一套行为规范，愿意去执行，尽早制定。基本规则的建立有助于减少误解、团队成员的协同，提升工作效率。强调自组织的团队，团队成员自发确定的一些制度限制以有利于团队工作)
、集中办公（紧密矩阵，作战室，要和项目所在组织类型区分开，即和职能型、矩阵型和项目型的类别分开。项目团队成员集中在一起，方便沟通，因而提升团队绩效）
、认可与奖励（激励的问题（尽早、对应需求、激励比例需要大（多赢，不是一小撮人才能拿到）、项目经理需要亲自颁发奖励或荣誉证书），另外此处再次提及激励理论的内容，激励理论包括马斯洛的需求层次（生理、安全、社交、尊重、自我实现（付出不讲求回报，比如富豪裸捐））、麦克格雷xy理论（x人性本懒，y人性本勤）、赫兹伯格的双因素（保健因素，激励因素））
输出：团队绩效评价（（偶尔考）内容包括个人工作能力提高、团队工作能力提高、离职率降低、团队凝聚力的加强）
4、管理项目团队（p279）
执行过程组的过程，跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
输入：人力资源管理计划、项目人员分派（查询团队成员是否已进入团队。如果人由于某种原因没有加入项目，需要提出变更请求）、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告（能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较（p281））
工具：观察和交谈（通过跟团队成员沟通，了解团队成员工作情况）、项目绩效评估（包括澄清角色与职责，向团队成员提供建设性反馈，作为成员日后发奖金的依据）、
冲突管理（（必考，2个）,冲突的来源包括资源稀缺、做事优先级的考量，进度优先级排序和个人工作风格差异等（p282）。
项目早期的冲突，来自优先级和资源；项目中后期的冲突来自进度。
资源冲突解决的常见方式有：
合作/解决问题/面对（pmbok第4版的说法）：最好的方式，双赢；（当面对具体问题和冲突时，能过做到换位思考，考虑不同方的观点和意见，最后达成共识一起致力于项目问题的最终解决。）
妥协/调解：双方各让一步，一定程度满意，双输；（引用上方例子，发生争执之后双方各让一步，采取折中的方式进行此项工作内容）
强制/强迫/命令：推行一方否决一方，赢-输；（引用上方例子，你利用权限要求对方服从你的意见；情况紧急，不解决会造成重大影响；或者是你为了避免冲突，推翻自己的观点。总之形成一方赢一方输的局面就属于强制。）
（注意：上面三个冲突问题得到了解决）
缓和/缓解/包容：在合作之前，可以先...